杭州手法
面對(duì)醫(yī)療衛(wèi)生資源空間布局不合理、優(yōu)質(zhì)醫(yī)療資源嚴(yán)重不足、市屬醫(yī)院醫(yī)療水平不高等問(wèn)題，2007年以來(lái)，杭州市以改革創(chuàng)新的精神實(shí)施名院集團(tuán)化戰(zhàn)略，“一攬子”規(guī)劃建設(shè)了市濱江醫(yī)院、市下沙醫(yī)院、市西溪醫(yī)院、市兒童醫(yī)院、市婦女醫(yī)院、市之江醫(yī)院、市中醫(yī)院丁橋分院、市二醫(yī)院等八家市屬三甲醫(yī)院。八家新醫(yī)院建設(shè)，堅(jiān)持國(guó)際三甲醫(yī)院的辦院標(biāo)準(zhǔn)，堅(jiān)持非營(yíng)利性國(guó)有控股股份制市屬醫(yī)院的定位，按照“名院+新院”的模式，堅(jiān)持不懈地走名院集團(tuán)化之路，引進(jìn)名院的管理、文化、設(shè)備、人才、品牌，縮短新醫(yī)院成熟期，實(shí)現(xiàn)優(yōu)質(zhì)醫(yī)療資源低成本擴(kuò)張，推動(dòng)名院和新院的一體化發(fā)展，提高名院和新院的知名度、美譽(yù)度、競(jìng)爭(zhēng)力。
通過(guò)推進(jìn)名院集團(tuán)化，建設(shè)八家新醫(yī)院，進(jìn)一步調(diào)整優(yōu)化了杭州市屬醫(yī)院的空間布局和專(zhuān)業(yè)設(shè)置，在破解人民群眾“看病難、看病貴”問(wèn)題上取得了突破性進(jìn)展。一是“看得了病”，基本實(shí)現(xiàn)了“掛號(hào)5分鐘、住院不困難”目標(biāo)；二是“看得起病”，緩解了優(yōu)質(zhì)醫(yī)療資源緊張局面，防止了因優(yōu)質(zhì)醫(yī)療資源緊張而增加老百姓看病的費(fèi)用和負(fù)擔(dān)；三是“看得好病”，基本做到了“大病不出市屬醫(yī)院”，讓杭州人和“新杭州人”都能享受到“國(guó)內(nèi)領(lǐng)先、世界一流”醫(yī)院提供的優(yōu)質(zhì)醫(yī)療服務(wù)。
上海醫(yī)療集團(tuán)化
上海是我國(guó)醫(yī)療衛(wèi)生資源較為集中的地區(qū)之一，資源總量和每千人口床位數(shù)、醫(yī)生數(shù)等指標(biāo)均可與發(fā)達(dá)國(guó)家相媲美，“看病貴”、“看病難”等問(wèn)題長(zhǎng)期困擾著上海市民。資源充裕與緊缺同時(shí)并存的主要原因之一，就在于衛(wèi)生資源配置存在結(jié)構(gòu)性的矛盾。為此，上海市通過(guò)醫(yī)療集團(tuán)這一組織形式比較有效地解決了這一矛盾，達(dá)到了降低醫(yī)療成本、提高衛(wèi)生資源使用效率、實(shí)現(xiàn)資源共享的效果。以下是上海醫(yī)療集團(tuán)的幾種主要模式：
一是公司化托管模式。
公司化托管指醫(yī)院的所有者通過(guò)契約形式，將醫(yī)院的經(jīng)營(yíng)管理權(quán)交由具有較強(qiáng)經(jīng)營(yíng)管理能力，并能夠承擔(dān)相應(yīng)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的法人按照公司化管理有償經(jīng)營(yíng)，以明晰醫(yī)院所有者、經(jīng)營(yíng)者責(zé)權(quán)利關(guān)系，實(shí)現(xiàn)醫(yī)院效益最大化的一種經(jīng)營(yíng)方式。托管模式的核心內(nèi)容之一就是引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，強(qiáng)化符合市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)要求的分配制度、人事管理、后勤社會(huì)化改革，采用現(xiàn)代企業(yè)管理模式，提高公立醫(yī)院服務(wù)質(zhì)量和技術(shù)水平，提高綜合競(jìng)爭(zhēng)力。上海仁濟(jì)醫(yī)療集團(tuán)采用托管模式拓展醫(yī)療市場(chǎng)，創(chuàng)建了“體制不變先轉(zhuǎn)機(jī)制”的“仁濟(jì)模式”：即商業(yè)化運(yùn)營(yíng)、企業(yè)化營(yíng)銷(xiāo)、現(xiàn)代化經(jīng)營(yíng)管理。在托管過(guò)程中，接受政府主管部門(mén)（醫(yī)院所有者代表）的委托，以契約方式獲得醫(yī)院的經(jīng)營(yíng)權(quán)，堅(jiān)持“五不變”：所有權(quán)不變、行政隸屬關(guān)系不變、醫(yī)院性質(zhì)與基本功能不變、財(cái)政撥款渠道和標(biāo)準(zhǔn)不變、職工身份及待遇不變，通過(guò)輸出品牌、技術(shù)、管理、資金提升醫(yī)院績(jī)效。通過(guò)公司化托管模式，集團(tuán)本部成為“研發(fā)中心、管理中心、營(yíng)銷(xiāo)中心、培訓(xùn)中心”，較好地實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)化運(yùn)營(yíng)。
二是聯(lián)合兼并模式。
這種模式是由集團(tuán)購(gòu)買(mǎi)、兼并、聯(lián)合醫(yī)院，然后由集團(tuán)經(jīng)營(yíng)管理。被聯(lián)合醫(yī)院由核心醫(yī)院派員參與管理，并在學(xué)科建設(shè)、人才培養(yǎng)。醫(yī)療技術(shù)等方面給予指導(dǎo)、支持，醫(yī)院隸屬關(guān)系、產(chǎn)權(quán)、級(jí)別、人事歸屬均保持不變：被兼并醫(yī)院則納入核心醫(yī)院統(tǒng)一管轄，建制撒消，產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)移，人員合并。上海瑞金醫(yī)院集團(tuán)的發(fā)展類(lèi)似此種模式。瑞金醫(yī)院以“大”聯(lián)“小”、以“大”并“小”，完成了醫(yī)療集團(tuán)基本框架的構(gòu)建：合并上海市政醫(yī)院，取消市政醫(yī)院建制，原市政醫(yī)院的資產(chǎn)、人員和設(shè)備全部并入瑞金醫(yī)院，仍保持二級(jí)乙等醫(yī)院的級(jí)別，與盧灣區(qū)中心醫(yī)院建立緊密型合作關(guān)系，雙方共同擁有盧灣區(qū)中心醫(yī)院的資產(chǎn)，該院的經(jīng)營(yíng)管理權(quán)交由瑞金醫(yī)院全權(quán)負(fù)責(zé)，對(duì)閔行醫(yī)院采取資產(chǎn)所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)管理權(quán)分離的方式，成立瑞金醫(yī)院集團(tuán)閔行醫(yī)院。閔行區(qū)中心醫(yī)院除資產(chǎn)仍屬于當(dāng)?shù)卣兄猓t(yī)院所有的經(jīng)營(yíng)管理權(quán)都交由瑞金醫(yī)院負(fù)責(zé)，瑞金醫(yī)院派遣醫(yī)療、教學(xué)、科研和管理方面的人員，按照瑞金醫(yī)院的模式進(jìn)行管理。區(qū)政府繼續(xù)行使地方政府的職能，對(duì)區(qū)域衛(wèi)生事業(yè)的投入保持不變。
三是連鎖經(jīng)營(yíng)模式。
以上海市華山神經(jīng)外科（集團(tuán)）醫(yī)院為代表。集團(tuán)以華山醫(yī)院為母體，以專(zhuān)科特色為紐帶，以連鎖經(jīng)營(yíng)的形式分設(shè)醫(yī)療點(diǎn)，實(shí)施統(tǒng)一的醫(yī)療服務(wù)、醫(yī)院管理和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，擴(kuò)張醫(yī)療市場(chǎng)，形成類(lèi)似母公司和眾多連鎖經(jīng)營(yíng)子公司的形式。該模式不涉及醫(yī)院內(nèi)部運(yùn)行機(jī)制和管理體制問(wèn)題，經(jīng)營(yíng)效率主要取決于核心醫(yī)院既有的管理模式和管理水平。
目前上海在醫(yī)療體制改革、優(yōu)化配置衛(wèi)生資源的過(guò)程中，有效融合“有形之手”和“無(wú)形之手”的力量，在政府起主導(dǎo)作用的前提下，引入市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，提高現(xiàn)有醫(yī)療衛(wèi)生體系的運(yùn)作效率，在保證醫(yī)療服務(wù)提供公平性和可及性的基礎(chǔ)上，滿(mǎn)足人民群眾的多層次、多樣化需求，充分發(fā)揮上海醫(yī)療服務(wù)業(yè)的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)。
美國(guó)醫(yī)療集團(tuán)化
發(fā)達(dá)國(guó)家在20-30年前就進(jìn)行醫(yī)院重組的改革，通過(guò)醫(yī)院兼并形成醫(yī)院聯(lián)合體或醫(yī)療集團(tuán)體系，其中美國(guó)醫(yī)療集團(tuán)模式具有代表意義。
美國(guó)醫(yī)療保健制度為“管理醫(yī)療”模式。管理醫(yī)療模式的核心內(nèi)容足保險(xiǎn)公司參與醫(yī)療服務(wù)提供者的管理，使醫(yī)療保險(xiǎn)和醫(yī)療服務(wù)的功能相結(jié)合。具體方式是保險(xiǎn)公司將一定數(shù)量的參保者包給某醫(yī)院或醫(yī)療集團(tuán)，參保者的醫(yī)療費(fèi)用超過(guò)約定的數(shù)額，由醫(yī)院自已承擔(dān)，數(shù)額沒(méi)用完，醫(yī)院保留余額。其機(jī)制是節(jié)支收益，醫(yī)院節(jié)約的越多結(jié)余的就越多；弊端是醫(yī)院為了省錢(qián)，可能會(huì)抑制病人的合理需求。但管理保健制度很有效地控制了醫(yī)療費(fèi)用的上漲，而且醫(yī)院的效率也得到了提高，并形成了醫(yī)療服務(wù)提供者與保險(xiǎn)公司共享利益、共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的機(jī)制?！肮芾磲t(yī)療”對(duì)醫(yī)院管理模式的改革影響很大，在美國(guó)掀起了包括醫(yī)院、醫(yī)生、保險(xiǎn)公司在內(nèi)的整合高潮。醫(yī)院競(jìng)爭(zhēng)激烈、兼并重組頻繁，逐步走向集團(tuán)化、規(guī)?；?、社會(huì)化。
美國(guó)醫(yī)療集團(tuán)的組織形式主要有四種：第一種是醫(yī)院聯(lián)合體，每個(gè)醫(yī)院仍是獨(dú)立運(yùn)營(yíng)的主體，管理層只是協(xié)調(diào)各醫(yī)院在后勤采購(gòu)、共享設(shè)備、影響當(dāng)?shù)卣叻矫娌扇∫恢滦袆?dòng)，而且在很大程度上依賴(lài)臨時(shí)達(dá)成共識(shí)；第二種是攤派董事會(huì)結(jié)構(gòu)，由每家醫(yī)院派出一名代表組成董事會(huì)，董事會(huì)任命集團(tuán)管理層人員。醫(yī)院之間可以是合并成集團(tuán)，或者仍舊是形式上的聯(lián)合；第三種是準(zhǔn)公司模式，有嚴(yán)格意義上的集團(tuán)董事會(huì)和管理層，但是下屬醫(yī)院有其董事會(huì)，并在財(cái)務(wù)上享有較大自主權(quán)；第四種是公司結(jié)構(gòu)，基本按照通常的集團(tuán)模式運(yùn)作，這是最普遍的一種組織形式。
美國(guó)醫(yī)療集團(tuán)發(fā)展至今，運(yùn)作已相當(dāng)規(guī)范。通常由一家大的醫(yī)院為核心，整合不同等級(jí)的醫(yī)院構(gòu)成醫(yī)療集團(tuán)。醫(yī)院與醫(yī)院之間具有很強(qiáng)的互補(bǔ)性，有嚴(yán)格的轉(zhuǎn)診制度。集團(tuán)管理最明顯的特征是：集團(tuán)黃事會(huì)和管理層控制著集團(tuán)資產(chǎn)，制定統(tǒng)一的財(cái)務(wù)頎算、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)策劃和人才培訓(xùn)計(jì)劃，在系統(tǒng)內(nèi)部實(shí)現(xiàn)醫(yī)療設(shè)備和數(shù)據(jù)共享，數(shù)據(jù)集中處理等等。集團(tuán)管理高層都是職業(yè)經(jīng)理人，專(zhuān)業(yè)醫(yī)師占的比重很小。對(duì)于非營(yíng)利性醫(yī)院而言，為了和所在社區(qū)保持廣泛的聯(lián)系和實(shí)現(xiàn)服務(wù)于社會(huì)的目標(biāo)，董事會(huì)成員由來(lái)自不同階層、不同執(zhí)業(yè)和不同社會(huì)背景人組成，從而確保董事會(huì)能更加關(guān)注社區(qū)的需要，能更好地協(xié)調(diào)醫(yī)療服務(wù)項(xiàng)目。美國(guó)通過(guò)醫(yī)院集團(tuán)化、規(guī)?；蜕鐣?huì)化規(guī)避了市場(chǎng)機(jī)制的負(fù)作用，充分發(fā)揮了優(yōu)勝劣汰、規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)以及專(zhuān)業(yè)化分工的優(yōu)勢(shì)。
參考文獻(xiàn)：
[1]王玉梅.醫(yī)療集團(tuán)模式比較研究及對(duì)上海的啟示[J].上海經(jīng)濟(jì),2005(S1).
[2]宋文舸,趙郁馨.英國(guó)衛(wèi)生改革與醫(yī)院組織的重建（上）[J].衛(wèi)生軟科學(xué).，1996(05)
編輯：高藝丹 蔡峻
審核：蔡峻